Даруємо!!!

Управління проектною групою


Форма прийняття і спосіб реалізації управлінського рішення визначають типи управління групами проекту. Ця група володіє власною унікальною організаційною культурою, а значить, принципи і форми управління повинні відповідати їй. Існує певний взаємозв’язок між типом культури і типом управління.

Розглянемо основні типи.

  1. Одноосібні і безапеляційні рішення керівника проекту як лідера команди. Даний тип управління відповідає органічній організаційній культурі групи. Стиль управління – авторитарний. Тип управління мало підходить до проектної формі діяльності, застосовується в проектах з необмеженими людськими ресурсами невисокого професійного рівня.
  2. Для ринкового типу управління характерні принципи прийняття рішень з орієнтацією на закони ринку. Єдиним мотивуючим фактором для персоналу виступає грошова винагорода. Тип організаційної культури – підприємницький. Така форма управління іноді підходить для проектних команд, що реалізують проекти з впровадження на ринок нової продукції, де потрібен досить конкурентний настрій учасників.
  3. Тип управління, орієнтований на бюрократичну форму. Сила наказів, регламентів і стягнень висока. Дана форма відповідає бюрократичному типу культури. Для проектної діяльності підходить досить слабо, в основному, для таких проектів, як впровадження системи бюджетного управління або опису бізнес-процесів.
  4. Демократичний тип управління в даний час найбільш поширений для проектної діяльності. Дана форма найбільш відповідає так званої партиціпативній організаційній культурі. Команда розглядається як спільнота професіоналів, націлених на досягнення результату. Крім того, кожен з членів орієнтований на власний професійний розвиток. Головний регулятор – спільно розроблені і прийняті правила, яким всі прагнуть слідувати.
  5. Відносно новий тип – діалогова форма управління. Управлінські функції як би розподіляються між декількома суб’єктами управління. Даний стиль може бути застосований, якщо принципи управління припускають високу активність і рівноправність суб’єктів. Головним управлінським фактором виступають знання учасників-професіоналів, що володіють спеціальними знаннями, які особливим чином, але адекватно описують керовану середу. Справжній тип набуває все більшого поширення в командах управління проектами з широким залученням експертів.

Стилі лідерства в проектній команді

На відміну від традиційних структур, властивих компанії в цілому, команди діють значно ефективніше. Окремо взята команда проекту може мати кращу морально-етичну атмосферу і мати більш високу продуктивність, ніж подібний за складом робіт функціональний підрозділ. Команда має велику гнучкість і здатність оперативно реагувати на події. Такий стан речей досягається багато в чому завдяки особливій позиції менеджера проекту, яка носить назву лідерської.

Відомий автор Кен Бланшар визначає лідерство, як процес досягнення значущих результатів при дії з повагою, турботою і чесністю заради благополуччя всіх учасників. Виходячи з даного визначення, доктор Бланшар сформулював основні принципи лідерства в командах:

  • доступності інформації і відкритого спілкування;
  • командного бачення мети і цінностей;
  • постійного навчання;
  • розслаблююча концентрація уваги на інтересах споживача;
  • активуюючих систем і структури;
  • доступу до влади і високий ступінь зацікавленості.

Стилі лідерства в команді по Кену Бланшару

Для управління проектною командою стиль ситуаційного лідерства може варіюватися з декількох комбінацій. При цьому в основу для вибору поєднання можуть бути покладені чотири стилі:

  • директивний;
  • навчальний;
  • підтримуючий;
  • делегуючий.

 

Директивний стиль управління характеризується високим числом вказівних дій з боку менеджера проекту. Управління командою проекту орієнтує учасників на організацію роботи, отримання необхідних знань і навичок, утримання цільових фокусів і структурування діяльності. 

Підтримуючий стиль визначає основні дії проект-менеджера в напрямку підбадьорювання членів команди, діяльної участі, активного слухання і всіляких форм заохочень. Звісно, що прояв такого стилю не повинен вносити відчуття надмірності. Заохочення слід робити адекватно реальним успіхам співробітників і всій команді.

Лідерство PM обов’язково співвідноситься з відповідними фазами розвитку команди. Гнучкість менеджера в прояві лідерської позиції полягає в тому, що він оцінює очікування команди, кожного його члена, вербальні і невербальні сигнали про потреби. Керівник знає про стадії розвитку малої групи, погоджує все це і вирішує, який стиль або стильове поєднання застосувати в конкретній ситуації.

Для проекту як виду діяльності явище лідерства, на перший погляд, парадоксально. Люди підбираються в команду на відносно невеликий термін і націлені на обмежене число завдань. Однак, темп подій в проекті, як правило, досить високий, а вимоги до стану мобілізованості учасників практично постійні. У цих умовах важко уникнути непередбачених ситуацій і всіляких зривів, в тому числі і психологічних. Тому без лідерської позиції керівника в проектах не обійтися.

Справжнє лідерство полягає не в тому, щоб не падати, а в тому, щоб першим вставати і вести людей за собою.

У даній метафорі криється, нехай не настільки очевидна, але особлива сила духу менеджера, яка сприймається людьми на тонкому плані і цінується високо.

Стандартний процес управління командою

Управління командою проекту в інтерпретації стандарту PMI передбачає активні дії керівника проекту зі спостереження за діяльністю учасників проектної групи, надання їм оперативного зворотного зв’язку. В управління входить також вирішення проблем, що виникають в процесі реалізації проекту, і забезпечення змін в команді. Основні дії PM спрямовані на оптимізацію виконання проектної задачі. Результатами роботи менеджера є наступне.

  1. Своєчасно врегульовані конфлікти в мікроколективі.
  2. Змінення стану співробітників і всієї команди.
  3. Труднощі, виключені з порядку денного.
  4. Поставлені індивідуальні та колективні завдання.
  5. Прийняті завдання і оцінені результати.
  6. Змінені плани проекту.
  7. Оновлені активи процесів і фактори середовища компанії.

Процесна діаграма потоків даних управління командою проекту

Майданчиком командної взаємодії є наради групи. Наради як інститут проектної роботи – історично перевірений і надійний інструмент. Для них використовуються як типові порядки, так і нестандартні, в залежності від ходу робіт і ситуації. Крім дорадчого органу, менеджер проекту взаємодіє з членами команди безпосередньо.

Важливим блоком управлінської діяльності є постановка завдань в командному та індивідуальному режимах. У задач, як і у будь-якого органічного явища, є життєвий цикл, що включає: «зачаття», «народження», «життя» (виконання) і «смерть» (закриття). Ведення життєвого циклу завдань проекту від початку до кінця є предметною областю управління командою. Про це в Керівництві PMBOK не сказано, але разом з тим представляється, що такі дії – важливий аспект проектної практики. З урахуванням внесеної ремарки, вашій увазі пропонуються інструменти і методи названого вище процесу управління:

  • аналіз ключового завдання проекту та її декомпозиція;
  • постановка завдань і підзадач проекту команді і виконавцям;
  • забезпечення прийняття завдань і підзадач у відповідальність ресурсів команди;
  • спостереження і обговорення;
  • прийняття завдань і оцінка виконання проекту;
  • врегулювання конфліктів;
  • використання навичок міжособистісного спілкування для взаємодії з співробітниками.

Деякі аспекти управлінського регулювання

Питання задачного контексту управління командою і її членами піднято невипадково. Якби він був єдиним, то, швидше за все, і команда як інструмент колективної синергії не знадобилася б. Рафіноване завдання в її справжній парадигмі – явище досить жорстке і безкомпромісне. Опора на неї, звичайно, дає ефект, але пред’являє іноді занадто високі вимоги до ресурсів. Люди – не роботи, у них є потреби, емоції, соціальне позиціонування і свої слабкості.

Управління командою проекту крім завдань, передбачає активне застосування таких засобів управління, як завдання, доручення, заходу, запити на колективну творчість і спільний пошук рішень. А це більш м’які, декілька розфокусовані предмети взаємодії. Вони націлюють на результат, але не так категорично. Саме тому в проектній практиці залишається місце командному натхненню і товариської взаємовиручки, а лідерська позиція і лідерський стиль мають велике значення.

Тому відставемо питання, пов’язані з завданнями, трохи осторонь і звернемо увагу на аспекти оцінки виконання і навичок міжособистісного спілкування. Оцінка виконання проекту дещо ширше процедури прийняття виконання завдань, оскільки торкається загальної проектної проблематики. Основні типи оцінки ходу робіт пов’язані з цілями її проведення і забезпечують:

  • уточнення ролей і сфер відповідальності учасників групи;
  • надання членам команди адекватного зворотного зв’язку за результатами робіт і взаємодії;
  • виявлення симптомів і кореневих проблем, що ускладнюють наступ вирішальних подій;
  • підготовку програми розвитку команди;
  • постановку нових завдань в наступних періодах проекту.

Навички міжособистісного спілкування менеджера проекту припускають не тільки досвід соціальної взаємодії, але і комбінацію технічних навичок і особистих здібностей.

Відмова від маніпуляційного впливу на членів мікроколективу з боку PM повинно увійти в принципи його роботи з командою. Це абсолютно не виключає його настрій, який може бути переданий людям етично обґрунтованим способом. Основні методи таких навичок можуть складати такі компоненти.

  1. Лідерство. Для менеджера проекту необхідно бути лідером у своїй команді, подавати колегам приклад, надихати на досягнення результатів і представляти комплекс ціннісних орієнтацій в успішному завершенні проекту.
  2. Вплив. Проект-менеджер повинен бути переконливим, активно слухаюти учасників, здатним вставати на різні точки зору і знаходити бездоганну аргументацію для своїх тез.
  3. Результативне прийняття рішень. Сильна переговорна позиція PM проявляється не тільки в ставленні до групи, а й у зовнішньому до проекту середовищі.

Вимоги до менеджера проекту на практиці постійно зростають. Це пов’язано з тим, що одних знань проектних стандартів, економіки, інформаційних ресурсів при плануванні і проектуванні діяльності в сучасній дійсності недостатньо. Проект-менеджер, в першу чергу, – професіонал-методист, в другу чергу – керівник, і в третю – лідер. Лідерський стиль сьогодні при інших рівних умовах виходить на перший план, оскільки лідерство дає можливість так управляти командою, щоб досягати результату в динамічних подіях господарювання.