Даруємо!!!

Типові помилки на старті веб-студії і як їх уникнути


П’ять помилок керівника веб-студії : як їх уникнути?

Відзначаючи десятирічний ювілей студії «Морізо», Антон Черноталов згадує зроблені помилки і дає цінні поради.

Я розповім про те, як за 10 років нам вдалося повністю поміняти ринок, на якому ми працюємо.

Мені часто пишуть: я хочу відкрити свою веб-студію, бачив твої відео або читав статті, дай пару рад або розкажи, як краще починати, на які граблі не наступати.

Мені здається, десять років студії – це якраз той вік, після якого можна озирнутися назад і сказати, що і коли ти робив правильно, а в чому помилився. Нижче приведу мій ТОП п’ять головних помилок і п’ять головних порад при відкритті веб-студії або Діджитал продакшена.

Братися за все проекти, за якими звертаються клієнти.

Порада: визначити вузьку нішу, на якій спеціалізуватися. Розвинути максимум експертизи та досвіду у вузькій ніші.

Діджитал-продакшен – це занадто велика сфера, на якій працює величезна кількість компаній. У вас піде дуже багато часу, щоб навчитися виділятися серед сотень конкурентів, які теж не стоять на місці. Потрібно буде знайти величезну кількість аргументів на вашу користь, доводячи, що ви – найбільш оптимальні з точки зору ціни / якості. Найбільш оптимальний варіант з точки зору економіки підприємства – визначити вузьку нішу і стати лідерів в цій ніші, пропонуючи не тільки продакшен, але і консалтинг в цій сфері. Наприклад, ми в «Морізо» визначили вузьку нішу – розробку інтернет-магазинів для дистриб’юторів одягу з існуючої роздрібною мережею. Як виявилося, основна проблема у цих компаній при виході в онлайн – зробити інтеграцію е-Коммерс з великою кількістю існуючих інформаційних систем і бізнес-процесів усередині клієнта. Причому в цій інтеграції дуже важливий консалтинг з боку розробника. А серед веб-студій подібним досвідом і експертизою має не більше десятка компаній. Вийшовши в цю нішу, ми змогли за два роки трикратно підвищити вартість розробки подібних проектів і двократно скоротити термін впровадження.

Самостійно придумувати управлінський облік і не розбиратися в бухгалтерському обліку.

Порада: звернутися до міжнародних практик і з самого початку поставити облік в компанії на правильні рейки.

Креатив потрібен в дизайні, але не в управлінському або фінансовому обліку. Я довгий час вигадував власну систему обліку, розрахунку прибутку. Але завжди через 3-6 місяців розумів, що в ній є якась недоробка, і все потрібно розрахувати заново. Через 8 років після відкриття студії нарешті стало очевидним, що облік потрібно вести не по касі (приходу грошових коштів на розрахунковий рахунок), а по нарахуванню (виставленим актам), що потрібно робити бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів і контролювати їх виконання. А найголовніше, що бухоблік в 90% випадків набагато краще показує фінансовий стан справ в компанії, ніж Ексель генерального директора з цифрами, які незрозуміло звідки взялися. Спілкуючись з керівниками аналогічних студій, я бачу проблему ведення нормального обліку у більшості компаній на нашому ринку.

Усередині нашої компанії, ми деякий час назад забули про найбільш часто згадуваний «показник ефективності» роботи агентства – оборот, і сфокусувалися на розмірі і зростанні операційної рентабельності і EBITDA, мотивувати на ці показники ключових співробітників. Ми стали розраховувати рентабельність кожного взятого проекту або клієнта за звітний період. І як засновник агентства можу сказати, що це було самим економічно ефективним впровадженням в студії за 10 років її існування.

Часто міняти курс розвитку компанії і кидатися з одного боку в бік.

Порада: Сформувати довгострокову стратегію розвитку компанії на три роки і короткострокову стратегію на один рік з чітко вимірюваними показниками поквартально. Раз на квартал підводити підсумок і оновлювати план до кінця року.

Ми дуже довго стояли на місці і не рухалися нікуди вперед, тому що у нас не було стратегії, не було цілей. У той час, як твої конкуренти йдуть вперед і злітають в рейтингах, ти стоїш на місці або повільно рухаєшся вгору. Але цей рух – не результат твоєї роботи, а результат бездіяльності і руху вниз поруч стоять гравців. Така ситуація особливо сильно тисне на колектив, в якому співробітники починають «переростати» компанію і залишають її. Ти втрачаєш цінні кадри, які не ростеш економічно і виниш в проблемах всіх, крім себе. Інструмент, який реально працює в таких ситуаціях – це проведення стратегічної сесій раз на рік і визначення KPI-компанії по системі збалансованих показників (Balanced Scorecard Approach).

Система збалансованих показників – модель визначення цілей і показників зростання за чотирма напрямками – економіка і фінанси, розвиток і навчання співробітників, клієнтська база та проекти, внутрішні процеси. Поки ми не до кінця впровадили її в студії «Морізо», але спостерігаємо за результатами впровадження в афілійованих агентстві E-Promo. Ця система дозволяє побачити взаємозв’язку між вищеназваними чотирма напрямками, визначити зони росту для більшості співробітників і побудувати чіткий план розвитку компанії. І що найголовніше, визначити KPI по кожному з параметрів. Результат: компанія не стоїть на місці, а розвивається темпами дворазово перевищують зростання ринку.

Чи не делегувати прийнять рішень, переделегувати рутинну нецікаву роботу.

Порада: Разом з делегуванням не забувати передавати права та інструменти для прийняття рішень.

Напевно, це одна з найпоширеніших помилок, які я здійснюю в роботу – не делегую прийняття рішень, замикаю багато завдань на собі, не встигаючи при цьому, зробити ці завдання в строк. І на противагу – лізу в дрібні неважливі завдання, наприклад, коментую якість верстки або рівень usability. Це не той рівень завдань, якими повинен займатися керівник в той час, коли наприклад, кількість вхідних лидов впало на 50% за місяць.

У той же час, важливо тримати руку на пульсі в фінансовому контролі. Не потрібно намагатися делегувати питання касових розривів на головного бухгалтера, який не має інструменту, наприклад, взяття кредитних коштів або зменшення дебіторської заборгованості клієнтів.

Важливо дотримуватися правила – делегувати прийняття рішень і надавати інструменти для прийнять цих рішень, а не делегувати роботу, яку не хочеться робити. У той же час, не лізти в питання, наприклад, дизайну, навіть якщо дуже хочеться, в ситуації, коли за це відповідає арт-директор.

Мислити локально і обмежувати себе регіональним ринком.

Порада: Мислити глобально, відвідувати ключові російські / світові конференції в пошуках ідей розвитку, шукати партнерів і клієнтів в інших містах і країнах.

Ринок IT глобальний. Але багато компаній нашої сфері працюють тільки на невеликому територіальному ринку. Візьмемо як приклад невелику регіональну студію, яка посилено працює на місцевому ринку і намагається стати на ньому номером один. Лідер такої компанії, швидше за все не дивиться навіть на півкроку вперед і не бачить перспектив у своїй сфері. Шість років тому «Морізо» була невеликою нижегородської компанією, що працює на регіональному ринку. Наші співробітники часто переманюють більшими локальними гравцями, клієнти постійно порівнювали нас з більш відомими нижегородскими розробниками. Що ми зробили? Ми перестали дивитися на регіональний ринок з точки зору пошуку клієнтів. Протягом чотирьох років ми відвідали всі великі галузеві конференції, близько 20 разів виступили з різними доповідями на подібних заходах, з’їздили на кілька світових конференцій.

В результаті, по-перше, ми стали партнерами ряду великих постачальників на нашому ринку – «Юмі» і «Бітрікс», які в свою чергу сильно просунули нас вперед і допомогли знайти перші великі замовлення. А інші партнери, наприклад «Пронто-Медіа» запросили нас в якості доповідачів на більш ніж десять клієнтських заходів в різних містах Росії, що сильно збільшило нашу популярність.

По-друге, ми познайомилися з ключовими гравцями на ринку, які віддали нам на аутсорс проекти для декількох брендів. Їх немає в нашому портфоліо на сайті, але ми можемо презентувати їх потенційним клієнтам при особистих зустрічах.

У підсумку ми повністю поміняли ринок, на якому ми працюємо – сьогодні 90% проектів клієнтів з Москви, середній чек виріс більш ніж в десять разів. При цьому ті самі нижегородські конкуренти, які дивилися на нас зверху вниз шість років тому, сьогодні звертаються за порадою і вважають нас лідерами ринку.