Даруємо!!!

Розподіл завдань у команді


За результатами безлічі опитувань менеджерів проектів до 80% успіху при реалізації проектів обумовлені злагодженою роботою проектної команди, яка, в свою чергу, забезпечується вірним розподілом ролей серед учасників.

На укрупненому рівні, ролі, виконувані учасниками проектної команди, можна поділити на 3 групи:

  • ролі, орієнтовані на виконання завдань команди;
  • ролі, орієнтовані на створення / підтримку роботи команди;
  • індивідуальні ролі (нефункціональні).

Для того, щоб команда працювала ефективно, однаково важливі ролі першої і другої груп. Недостатньо орієнтуватися тільки на виконання завдань проекту, необхідно, щоб учасники команди працювали і на підтримку команди як такої. Ролі третьої групи є деструктивними з точки зору командної взаємодії. Для визначення ролей можна використовувати матрицю визначення ролей, яку заповнюють, наприклад, в ході наради або періодично в міру просування проекту.

Ролі, орієнтовані на виконання завдань команди

Визначає проблеми: визначення загальних завдань групи.

Шукає інформацію: запрошує фактичну інформацію про завдання групи або методик їх виконання, просить роз’яснень щодо пропозицій.

Надає інформацію: пропонує інформацію для використання у вирішенні завдань, роз’яснює пропозиції.

Шукає думки: пропонує думки щодо обговорюваного питання.

Висловлює думки: робить твердження щодо обговорюваних питань.

Перевіряє доцільність: зіставляє пропоновані рішення з реальним станом справ.

Ролі, орієнтовані на створення / підтримку роботи команди

Координує: пояснює затвердження і показує їх зв’язок з іншими твердженнями, аналізує пропоновані варіанти.

Гармонізує: залагоджує суперечки і розбіжності, акцентує спільність поглядів.

Орієнтує: допомагає групі дотримуватися плану, виявляє відхилення, пропонує процедури для підвищення ефективності роботи групи.

Підтримує-надихає: висловлює схвалення пропозицій інших учасників, демонструє тепле і чуйне ставлення до них.

Супроводжує: послідовно просувається по всіх етапах разом з командою, приймає чужі ідеї, висловлює згоду.

Індивідуальні ролі (нефункціональні)

Блокує: заважає роботі групи, викликаючи суперечки, надаючи неаргументований опір і незгоду. Пізніше повертається до забутих питань.

Ухиляється від роботи: дрімає, займається сторонніми справами, перемовляється з іншими і т.д.

Відхиляється від теми: перетворює обговорення в особисту розмову, вибухає довгою річчю по короткому питанню і т.п.

Класичний підхід до розподілу ролей між учасниками проектної команди був запропонований доктором Р.М. Белбін (R. Meredith Belbin). У кожній проектній команді, яка прагне ефективно організувати свою роботу, незалежно від її чисельного складу, повинні виконуватися наступні 8 ролей:

  • Голова (chairman) – вибирає шлях, по якому команда рухається вперед до загальної мети, забезпечуючи найкраще використання її ресурсів; вміє виявити сильні і слабкі сторони команди і забезпечує максимальне використання потенціалу кожного учасника команди. Можна думати, що такою людиною є, як правило, офіційний керівник проекту; проте, в самоврядних командах їм може бути будь-яка людина.
  • Оформлювач (shaper) – надає закінчену форму діям команди, звертає увагу і намагається надати певні рамки груповим обговоренням і результатами спільної діяльності. Така людина може мати офіційну посаду “архітектора” або “провідного проектувальника”, але головне те, що ця роль “уявна”. У безнадійному проекті особливо важливо мати єдине і чітке уявлення про проблему і її можливе рішення.
  • Генератор ідей (plant) – висуває нові ідеї і стратегії, приділяючи особливу увагу головним проблемам, з якими стикається група. Мені здається, що для такої ролі більше підходить назва “провокатор” – людина, яка намагається впроваджувати в команді радикальні технології, шукати нові рішення технічних завдань.
  • Критик (monitor-evaluator) – аналізує проблеми з прагматичної точки зору, оцінює ідеї і пропозиції таким чином, щоб команда могла прийняти збалансовані рішення. У більшості випадків така людина надходить як “скептик”, врівноважуючи оптимістичні пропозиції оформлювача і генератора ідей. Критик добре знає, що нові технології аж ніяк не завжди працюють, обіцянки постачальників про можливості нових засобів і мов іноді не збуваються і все може піти не так, як було задумано.
  • Робоча бджілка (company worker) – перетворює плани і концепції в практичні робочі процедури, систематично і ефективно виконує взяті зобов’язання. Іншими словами, в той час як оформлювач надає закінчену форму великим технологічним рішенням, генератор ідей пропонує радикальні нові рішення, а критик займається пошуком вад і недоліків в цих пропозиціях, робоча бджілка – це та людина, яка працює, не привертаючи уваги, і видає на гора тонни коду. Очевидно, будь-який безнадійний проект потребує принаймні, в парі таких бджілок, але самі по собі вони не здатні принести успіх проекту, оскільки не володіють необхідною широтою кругозору.
  • Опора команди (team worker) – підтримує силу духу в учасників проекту, надає їм допомогу в скрутних ситуаціях, намагається поліпшити взаємини між ними і в цілому сприяє підняттю командного настрою. Іншими словами, така людина виконує в команді роль “дипломата”.
  • Здобувач (resource investigator) – виявляє і повідомляє про нові ідеї, розробки і ресурси, наявні за межами проектної групи, налагоджує зовнішні контакти, які можуть бути корисними для команди, і проводить всі наступні переговори. Командний здобувач має багато друзів і зв’язків у своїй організації, за допомогою яких можна випросити чи позичити необхідні ресурси. Головне, що здобувач обожнює свою діяльність.
  • Завершальний (completer) – підтримує в команді наполегливість в досягненні мети, активно прагне відшукати роботу, яка потребує підвищеної уваги, і намагається, наскільки можливо, позбавити команду від помилок, пов’язаних як з діяльністю, так і з бездіяльністю. Така людина грає домінуючу роль під час тестування системи на завершальній фазі життєвого циклу проекту, проте його роль на більш ранніх фазах теж важлива. Команді потрібно час від часу (а ще краще кожен день) нагадувати, що вони не роблять собі кар’єру на все життя, а всього лише беруть участь в проекті з жорсткими термінами і проміжними контрольними точками, які необхідно досягати вчасно, щоб не провалити проект.

Цікавий підхід був запропонований Ріком Баррероєм (Rick Barrera), членом PMI, фахівцем в галузі управління проектами. Він виділяє 4 основні категорії учасників, різних за типом поведінки. Це керівники (directors), “загальні друзі” (socializers), “особисті друзі” (relaters) і мислителі (thinkers).

Керівники відрізняються високою працездатністю і націлені на успіх виконання проекту. Вони навряд чи погодяться займатися якимись іншими справами, поки залишилася невиконана робота. “Загальні друзі” займаються збором інформації, спілкуванням з колегами. Тільки після цього, вони приступають до виконання роботи. “Особисті друзі”, також як і “загальні друзі”, спілкуються з іншими членами команди, але роблять це віч-на-віч. Мислителі воліють робити всю роботу поодинці, аналізуючи і осмислюючи інформацію, оголошуючи про результати тільки після завершення всієї роботи.

Щоб домогтися найкращого результату в підборі проектної команди, слід дотримуватися рівного співвідношення виконавців кожної категорії і уникати домінування однієї з них. Слід припустити, що менеджер проекту захоче зібрати команду з фахівців, близьких собі по духу – таких же швидких, або навпаки розважливих, хоча в такому випадку менеджеру важко буде організувати повноцінну роботу команди. Формування корпоративної культури залежить від різноманітності учасників проектної команди, їх інтересів і амбіцій.

У кожній категорії є незаперечні сильні сторони, які за певних умов можуть перейти в їх недоліки. Наприклад, керівники настільки хочуть виконати роботу, що часто представляють незавершений варіант проекту. “Загальні друзі” пропонують велику кількість ідей, багато з яких не реалізовуються. “Особисті друзі” часто дистанціюються, виконуючи роботу далеко від інших, мислителі занадто замкнуті.

Щоб забезпечити ефективну командну роботу, менеджер проекту повинен виявити всі категорії учасників з тим, щоб підібрати точні ролі для кожного члена команди і зробити умови його роботи максимально комфортними. Адже, наприклад, якщо заборонити “загальним друзям” спілкуватися з іншими членами команди, вони не зможуть надати жодних результатів роботи. У зворотному випадку, робота такого члена команди може виявитися дуже продуктивною. Домігшись цього, менеджер може розраховувати на більшу ефективність роботи своєї команди. При цьому він сам повинен володіти якостями кожної групи, розуміти мотивацію своїх співробітників і мати перспективне бачення розвитку проектної команди.

Крім цього, менеджер повинен вміти передбачати стресові ситуації, коли змінюється поведінка всіх членів команди. У такій ситуації мислителі можуть загубитися, керівники, навпаки, здатні показати чудові результати. Якщо менеджер володітиме перспективним баченням, він без зусиль зможе реагувати на всі проектні зміни, тим більше зараз, в умовах сильної конкуренції, при постійній зміні замовників і зміні технологій.

Діяльність менеджера проекту спрямована на вилучення максимальної вигоди з діяльності своїх співробітників.

При цьому слід уникати будь-якого тиску, щоб сильні сторони учасників команди могли бути розкриті в максимальному ступені і не перетворилися в слабкості команди, а також розвивати командний дух і навички ефективних комунікацій.