Даруємо!!!

Робота в команді, мотивація, комунікація.


Специфіка ринку послуг полягає в тому, що дуже багато залежить від персоналу, який надає власне послуги. Відносно ринку event-послуг – безпосередньо люди роблять самі заходи. Якщо послуги пральні або страхової компанії потенційно можна отримати досить невиразно, то в разі заходів – послуга максимально персоніфікована. Event-проект без присутності тих, хто його організовує, не відбудеться. Тобто фактично персонал – це принципово ключовий і важливий елемент заходу. Основний елемент. Усе, що написано в книгах з управління персоналом, у нас працює так само, як і в інших галузях.
Кращих працівників необхідно намагатися зберігати. І на те є особливі причини. Як ми говорили, заходи організовують саме люди, це “основний виробничий інструмент”, і не варто його втрачати на користь конкурента. Втрата працівника означає втрату не тільки його знань, а й усіх інвестицій в навчання цього фахівця. Якщо ваша робота передбачає значну творчу складову, то необхідно прикладати зусилля до того, щоб утримати креативну атмосферу. Основна проблема в тому, що в креативних колективах існує заздрість, яка дуже серйозно впливає на відносини між колегами. Заздрість потрібно душити на корені, так як це основна загроза творчої організації. Далеко не всі заходи можна провести силами однієї людини. Це важко і ризиковано, так не можна робити великі проекти. Тому в основному заходи – результат командної роботи, а в таких випадках потрібно стимулювати обов’язково всю команду, заохочувати її взаємодію, щоб її члени діяли колегіально. Щоб відчували себе не як зірки кожен у своїй галузі, а як “зоряна команда”. Кожен повинен бути простимульований, але превалювати повинні спільні інтереси проекту, спільні інтереси команди. Скажімо, розумно пов’язувати премію (бонус) менеджерів з найбільш важливими вимірюваними результатами (показниками) заходу. Наприклад, якщо захід спрямовано на отримання прибутку – то прив’язати до прибутку. Якщо воно має залучити велику кількість людей – прив’язати до кількості людей. Не завжди це можливо, але було б добре знайти підходящу формулу.
Хтось пропонує бути вимогливим до людей, але я з цим не згоден. Відомо, що риба не буде жити там, де є тільки чиста вода. Але якщо вода покрита ряскою та іншими рослинами, риба буде ховатися під ними і розведеться вдосталь. Слуги теж будуть жити спокійніше, якщо деякі сторони їх життя будуть залишені без уваги. Дуже важливо розуміти це, коли оцінюєш поведінку людей.Ямамото Цунетомо, “Хагакуре (Приховане в листі)”, XVIII століття

Ефективний обмін інформацією

Це один з найбільш важливих моментів. Як цього добитися? Безумовно, потрібно регулярно проводити наради з усіма зацікавленими людьми, плюс зустрічі з Клієнтом. Сила такого підходу – в неухильній регулярності: наприклад, щотижневі зустрічі в певний день тижня, ранкові наради. Крім цього потрібно намагатися зберегти в письмовій формі інформацію, яку ви вважаєте важливою і яка повинна бути доступна членам команди. План заходу повинен бути не в голові менеджера – він повинен бути написаний. І навіть якщо менеджера, відповідального за цей захід, немає на робочому місці, то будь-хто зможе відповісти на дзвінок і питання Клієнта. Потрібні документи можуть зберігатися в друкованій формі або пересилатися всім залученим в проект співробітникам по електронній пошті. Перед заходом пишеться сценарій, де вказано, хто відповідає за яку зону (територію або комплекс завдань). Можна не знати детально, де хто знаходиться, але завдяки плану буде дуже просто знайти потрібну людину. І кожен член команди легко знайде себе в цьому плані, він знає, що його ім’я записано в сценарії, що до нього звернуться за такими питаннями, і що він відповідає перед усіма за ці завдання. Ці документи повинні бути доступні тим, кому це належить. Наприклад, бухгалтер може подивитися план організації заходу і побачити, на якому етапі потрібно оплатити приміщення, а на якому – роботу підрядника. І навпаки, людина, яка відповідає за кількість людей на заході, може побачити, скільки отримано заявок і скільки з них не сплачено. Методом нематеріального стимулювання може стати чітке пояснення цілей і завдань заходу для суспільства в цілому і для компанії зокрема. Тобто важливо довести внутрішні цілі і досягнення до вашої команди. Не просто говорити людям, що робити, і пояснювати, чому це потрібно і як це вплине на інші процеси підготовки, а дати сенс роботи. Напевно, всі знають цю історію, що сталася колись при будівництві. Трьох каменярів запитали, що вони тут роблять. Один відповів: я ношу каміння. Другий відповів: я заробляю гроші для своєї родини. Третій відповів: я будую храм. Вони робили приблизно одне й те саме, але у них був абсолютно різний зміст діяльності. Відповідно, вони явно працювали по-різному. Лише один будівельник розумів мети і завдання, тому робив свою роботу максимально якісно і відповідально.

Організація роботи

Як можуть бути розділені обов’язки всередині команди? Звичайно, дуже багато залежить від типу заходів, які ви проводите, від того, наскільки часто ви їх робите. Тим не менш, є кілька основних рекомендацій і підходів до розподілу робіт. 1. Розподіл робіт за проектами В цьому випадку потрібно призначити менеджера, який відповідає за весь проект в цілому. У нього може бути кілька помічників, асистентів, між якими він розподіляє поточні роботи по підготовці заходу. Якщо з’являється новий захід, призначається інший менеджер, який відповідає за новий проект, якому підпорядковані інші помічники та асистенти (див. таблицю нижче).
Така схема роботи підходить, якщо заходів не дуже багато, якщо вони не дуже складні по виконанню або досить різні за змістом. Завдяки такій структурі розподілу робіт менеджер, який відповідає за проект, тримає в руках всі нитки, він в курсі всього, що відбувається в рамках проекту. Різні елементи проекту простіше з’єднати в єдине ціле. Слабкістю такого підходу можна вважати те, що результат дуже залежить від особистості менеджера, його компетенції в тій чи іншій області, від якості і кількості його контактів на ринку. Крім того, таке рішення не масштабоване. Один менеджер не зможе взяти наступний проект, поки не закінчить поточний. Немає економії від комплексних домовленостей. 2. Розподіл робіт по функціям Якщо у вас досить багато однотипних заходів або готується захід великий і складний, то можна розподілити роботу по функціям, тобто різним менеджерам доручаються різні частини заходу, за які вони відповідають.
Така структура розподілу робіт дозволяє кожному менеджеру зосередитися на виконанні одного типу робіт. Він може використовувати одну базу контактів для всіх проектів, що істотно скоротить час на узгодження, проведення тендерів і т.п. Можна отримати більш вигідні умови від постачальників, обумовлюючи відразу кілька проектів (економія на масштабі). Слабкістю такого підходу можна вважати те, що результат всього проекту дуже залежить від якості роботи кожного з ланок організації заходу. У разі якщо будь-хто з менеджерів виявиться недостатньо успішним у виконанні своєї частини роботи, робота всіх інших підрозділів опиниться під загрозою. Елементи можуть не з’єднатися в часі. Проект може виглядати як розрізнені частини з різною якістю.

Ієрархія і економіка

У будь-якому випадку організаційна команда буде являти собою своєрідну ієрархію, де на вершині піраміди знаходяться більш кваліфіковані і високооплачувані фахівці, а внизу піраміди-низькооплачувані працівники. Мал. 1. Вартість часу в залежності від ієрархічного статусу (цифри умовні)
Як повинна працювати організація, що надає професійні послуги? (А організація заходу – це професійні послуги, навіть якщо ви робите заходи для своєї власної організації.) Для компаній, що надають консалтингові послуги, для юристів дуже поширений підхід визначення вартості послуг за кількістю витраченого часу. Якщо ви працюєте в сфері виробництва, можливо, у вас такий підхід не прийнятий або не дуже поширений. Проте організація заходів відноситься до сфери послуг, і тут краще використовувати напрацювання і досвід консалтингових компаній.

Як це працює?

Щоб скоротити витрати на організацію проекту, потрібно технічну, механічну роботу по можливості делегувати на більш нижній (дешевий) рівень. Дорожчі фахівці повинні зосередитися на управлінні, розробці креативу. (Подібний підхід називається “важіль”.) Рис. 2. Раціональний розподіл часу
Рис. 3. Нераціональний розподіл часу
Рис. 4. Вкрай нераціональний розподіл часу
Практично в кожному проекті є і механічна робота (відправлення запрошень, дзвінки, реєстрація та ін.) І інтелектуальна складова (творча розробка, домовленості з партнерами, фінансове планування). Постарайтеся організувати вашу роботу так, щоб кількість роботи по можливості зміщувалося “вниз”. Подивіться, як розподілена робота у вашій компанії. Яку схему вона вам нагадує? Наприклад, ситуація, схематично представлена на рис. 4, виникає, коли велика кількість керівних працівників значно залучені в процес організації. Виходить, що “генералів” – більше, ніж “солдат”. Це практично завжди просто зайве витрачання ресурсів. На мій погляд, це виправдано тільки при проведенні деяких наукових конференцій, коли інтелектуальна частина заходу набагато важливіша, ніж організаційна. У всіх інших випадках це недоцільно. Також подібна ситуація виникає, коли велика кількість співробітників залучені до обговорення, хоча в реальності підготовку здійснює лише кілька людей. Детальніше про економіку, розподіл повноважень і використанні подібного “важеля” можна почитати у Марка Скотта, “Фірма професійних послуг”.

Мотиваційна промова

Перед битвою воєначальники вибудовували свої війська і виголошували перед ними мотиваційну промову. Це робилося для того, щоб вселити в серця хоробрість, зміцнити дух товариства, підтримати тих, хто сумнівається, запалити іскру в кожному з бійців. Звичайно, заходи, які ми готуємо, – це не битва греків і персів, але все ж мотиваційна промова потрібна і важлива. Напередодні заходу зберіть вашу команду, похваліть за виконану роботу, нагадайте, чого потрібно побоюватися, скажіть, що впевнені в успіху і вірите в кожного особисто. Це завжди буде незайвим. Так само поступите і з тимчасовими працівниками, і з підрядниками. Людям потрібна увага, потрібно трохи більше сенсу для їх роботи, ніж просто “виконати свій обов’язок”.
Якщо ви не можете звернутися особисто, напишіть всім листи. Зателефонуйте і скажіть кілька слів. Нехай у вашому календарі перед днем заходу завжди буде відзначено: не забути вимовити “промову генерала перед битвою”.